قالب وردپرس درنا توس
خانه / مقالات / بازاریابی / فیلم های TED / دن پینک: پازل انگیزه

دن پینک: پازل انگیزه

Dan-Pink

دن پینک: پازل انگیزه

تیرماه ۱۳۸۸

ترجمه: آزاده تفرشی ها

بازنگری: سهیلا جعفری

 دن پینک: پازل انگیزه :

در اینجا یک واقعیت است که دانشمندان علوم اجتماعی می دانند اما اکثر مدیران نمی دانند: پاداش های سنتی همیشه به همان اندازه که ما فکر می کنیم، موثر نیستند.

دن پینک، سخنگوی سابق الگور، از طریق یک سری داستان ها، جوهر انگیزه ای را که می تواند به شما در ایجاد عادت های فروش مثبت تر کمک کند، شکوفایی می دهد.

به نظر من، سیستم عامل جدید برای کسب و کار ما در اطراف سه عنصر است: خودمختاری، تسلط و هدف.

راز عملکرد بالا، درایو ذاتی نامرئی است

 

اول می‌خوام یه اعترافی بکنم، یکم بیشتر از ۲۰ سال پیش کاری کردم که پشیمونم٬ کاری که اصلا بهش افتخار نمی‌کنم٬ کاری که امیدوارم هیچوقت کسی نفهمه ٬ اما اینجا احساس می‌کنم که باید اون رو افشا کنم.

(خنده حاضاران)

اواخر دهه‌ی ۱۹۸۰ در یک لحظه بی‌عقلی جوونی٬ رفتم به مدرسه‌ی حقوق.

(خنده حاضران)

 

الان تو آمریکا حقوق یه مدرک حرفه‌ایه، شما مدرک دانشگاهی‌تان را می‌گیرید. بعد میرین به دانشکده‌ی حقوق.

وقتی من رفتم دانشکده‌ی حقوق٬ خیلی موفق نبودم.

برای اینکه ملایمش کنم میگم خیلی موفق نبودم.

من، در واقع، در بخشی از کلاس حقوقم فارغ‌التحصیل شدم که بالای ۹۰٪ فارغ‌التحصیل می‌کرد.

(خنده‌ی حاضران)

ممنونم. تو زندگیم هیچوقت یه روز کار حقوق نکردم؛ بیشتر به خاطر اینکه اجازه نداشتم.

(خنده‌ی حاضران)

 

اما امروز بر خلاف میلم٬ بر خلاف توصیه‌ی همسرم٬ می‌خوام اون تواناییهای قانونیم رو برای استفاده مجدد گردگیری کنم – اون چیزی که از توانایی‌های حقوقیم باقی مونده.

نمی‌خوام براتون داستان بگم. می خوام یه پرونده باز کنم.

یه پرونده‌ی جدی بر پایه ادله و بذارین بگم مثل یک وکیل می‌خوام پرونده باز کنم.

برای تفکر در اینکه ما چطوری تجارتمون را اداره می‌کنیم.

 

پس خانمها و آقایان هیات ژوری، یه نگاه به این بندازین.

 

به این میگن مسئله‌ی شمع

Candle-Problem
Candle-Problem

بعضی از شما ممکنه اینو قبلا دیده باشین.

سال ۱۹۴۵ طرح شده توسط روانشناسی به نام کارل دانکر. کارل دانکر این آزمایش رو درست کرد.

که در تستهای زیادی در علوم رفتاری استفاده می‌شه.

اینطوری کار می‌کنه: فرض کنید من تست می‌گیرم. شما رو می‌برم تو یه اتاق، یه شمع به شما می‌دم، چندتا پونز و کبریت

بعد بهتون میگم کار شما اینه که شمع رو به دیوار وصل کنین طوریکه پارافین روی میز نریزه. حالا شما چه کار می‌کنین؟

بیشتر افراد سعی می‌کنن که شمع رو با پونز به دیوار وصل کنند.

فایده نداره.

بعضیها، بعضی افراد، من یه نفرو دیدم که اونجا حرکتشو انجام داد ایده‌ی بزرگی دارند که کبریت روشن می‌کنن، یک طرف شمع رو آب می‌کنن و سعی می‌کنن بچسبوننش به دیوار.

ایده‌ی بزرگی دارند که کبریت روشن می‌کنن، یک طرف شمع رو آب می‌کنن و سعی می‌کنن بچسبوننش به دیوار.

ایده فوق العاده‌ایه. ولی کارآمد نیست؛ و نهایتاً، بعد از ۵ یا ۱۰ دقیقه٬ بیشتر آدما راه حل رو پیدا می‌کنند.

که اینجا می‌تونین ببینین.

Candle-Problem1
Candle-Problem1

 

نکته‌ی کلیدی غلبه بر چیزیه که بهش می‌گیم ثبات عملیاتی

شما جعبه رو می‌بینین، اما فقط به عنوان ظرف پونزها.

اما اون می‌تونه این قابلیت دیگه رو هم داشته باشه، به‌عنوان پایه‌ای برای شمع باشه. مسئله‌ی شمع.

 

حالا می‌خوام راجع به یک آزمایش بهتون بگم که از مسئله‌ی شمع استفاده می‌کنیم٬ آزمایش رو دانشمندی به نام سام گلاکسبرگ انجام داده که الان تو دانشگاه پرینستون آمریکاست.

این آزمایش قدرت مشوّقها رو نشون میده.

این کاریه که اون انجام داد، شرکت‌کننده‌ها رو جمع کرد؛ و گفت، «من زمان می‌گیرم ببینیم با چه سرعتی می‌تونین این مسئله رو حل کنین؟»

به یک گروه گفت، من زمان می‌گیرم که حد متوسط رو بدست بیارم، متوسط برای اینکه معمولا چقدر طول می‌کشه که یک نفر یک چنین مسئله ای رو حل کنه.

برای گروه دوم جایزه تعیین کرد.

او گفت، «اگه جزو ۲۵ درصدی باشین که سریعتر از همه حل کردن٬ ۵ دلار می‌گیرین. اگر اون رو زودتر از همه حل کنید٬ ۲۰ دلار می‌گیرین.»

این مال سالها پیشه، با تورم حساب کنین، برای چند دقیقه کار، پول خوبیه. محرک خوبیه.

اما سوال: گروه دوم چقدر سریعتر مسئله رو حل کرد؟ جواب: به طور متوسط سه دقیقه و نیم بیشتر طول کشید.

این سه و نیم دقیقه طولانی‌تره. توجیه ناپذیره، درسته؟

منظورم اینه که من آمریکایی هستم، به بازار آزاد اعتقاد دارم.

نتیجه نباید اینجوری باشه، درسته؟

(خنده‌ی حاضران)

اگه می‌خواین افراد بهتر کار انجام بدن، بهشون جایزه می‌دین، درسته؟

پاداش، کمیسیون، حقایق خودشون رو نشون میدن. تشویقشون می‌کنین، توی کسب و کار اینجوریه؛ اما اینجا این اتفاق نمی‌افته.

مشوق‌ای طراحی شده بود که تفکر را دقیق‌تر و خلاقیت را سریعتر کند٬ اما درست برعکس عمل کرد.

تفکر رو کُند کرد و جلوی خلاقیت رو گرفت.

 

نکته‌ی جالب در مورد این آزمایش اینه که اصلا اشتباه نیست.

این مسئله مدام تکرار شده و نزدیک ۴۰ ساله که تکرار می‌شه.

این محرکهای مشروط- که اگه این کار رو بکنین، اون رو به دست میارین – در بعضی شرایط کارآمده.

اما برای خیلی کارها، واقعا فایده نداره یا بیشتر وقت‌ها، ضرر هم می‌زنه.

این یکی از محکم‌ترین دستاوردها در علوم اجتماعی‌ست؛ و همینطور یکی از نادیده شده‌ترین‌ها.

 

من چند سال اخیر رو صرف بررسی دانش انگیزه‌های بشری٬ و بطور خاص بررسی اثر محرک‌های خارجی و ذاتی کردم.

و به شما میگم که این حتی نزدیک هم نیست. اگه به علم نگاه کنید، یک عدم تناظر بین چیزی‌ که علم می‌دونه و روش‌ها در تجارت هست.

و مسئله‌ی هشدار دهنده اینه که سیستم کسب و کار – یعنی پیش فرض‌ها و قراردادهایی که پایه کسب و کارهای ما هستند٬ اینکه چگونه به آدمها انگیزه می‌دیم، منابع انسانی رو چگونه به کار می‌گیریم – تمام این‌ها بر پایه محرک‌های بیرونی بنا شده‌اند، بر پایه قضیه چماق و هویج.

این برای خیلی کارهای قرن بیستمی خوبه؛ اما برای کارهای قرن بیست و یکم٬ این روش‌های تشویق و تنبیهِ مکانیکی بیشتر مواقع بی فایده است و خیلی وقت‌ها آسیب میرسانند.

بگذارید نشون بدم منظورم چیه.

گلاکسبرگ یک آزمایش مشابه دیگه هم انجام داد البته با اندکی تفاوت در شیوه کار، شبیه این.

شمع رو به دیوار وصل کنید جوری‌که پارافین روی میز نریزه.

مثل دفعه‌ی قبل، این گروه برای پیدا کردن زمان متوسط. این گروه برای جایزه و تشویق.

این بار چه اتفاقی افتاد؟

این بار، گروهی که تشویق می‌شد گروه دیگر رو شکست داد.

چرا؟ چون وقتی پونزها از جعبه بیرون باشند مسئله خیلی ساده‌ ست، نه؟

(خند‌ه‌ی حاضران)

اگر روش جایزه برای این مدل کارها خوب نتیجه بده٬ وقتی مجموعه‌ای از قواعد ساده داریم و مقصد مشخصی برای رفتن. جایزه‌ها ذاتاً، ذهن رو متمرکز و محدود می‌کنه.

به همین دلیل هست که خیلی وقت‌ها جواب میده. ولی برای کاری شبیه به این، تمرکز محدود، جایی که شما دقیقاً هدف رو می‌بینید٬ و مستقیم به سمتش می‌روید، این‌ها خیلی خوب جواب میدن.

اما برای شکل اصلی مسئله‌ی شمع٬ نباید اینجوری نگاه کنید. جواب، اونجا نیست. حول و حوش اونجاست.

می‌خواهید اطراف رو نگاه کنید. جوایز، زاویه دید ما رو محدود می‌کنند و راه‌های ممکن ما رو کم می‌کنند.

بگذارید بگم چرا این مسئله این‌قدر مهمه.

در اروپای غربی، خیلی جاهای آسیا، آمریکای شمالی، استرالیا٬ کارگرهای یقه سفید کمتر از این جور کارها و بیشتر از این جور کارها می‌کنند.

کارهای روتین، قاعده مند، کارهایی که از نیمکره‌ی چپ مغز استفاده می‌کنند – کارهای حسابداری و مالی خاص، برنامه نویسی‌های خاص – برون سپاری این‌ها نسبتا آسونه، اتوماتیک کردنشون نسبتا آسونه.

نرم افزار می‌تونه سریعتر انجامش بده. سرویس دهنده‌های ارزون تویِ دنیا می‌تونند ارزون انجامش بدند.

پس چیزی که واقعا مهمه فعالیتهای سمت راست مغز هستند. توانایی‌های خلاقانه و مفهومی.

راجع به کار خودتون فکر کنید. آیا مسائلی که شما باهاشون مواجه می‌شید یا حتی مسائلی که اینجا راجع بهشون حرف زدیم٬ این نوع مسائل- آیا این مسائل مجموعه ای از قوانین شفافند و یک راه حل دارند؟

نه. این قوانین رمز آلودند. را ه حل اگر وجود داشته باشه، شگفت و نا واضحه.

همه‌ی کسانی که توی این اتاقند با نسخه‌ای از مسئله‌ی شمع مخصوص خودشون درگیرند؛ و برای هر نوعی از مسئله‌ی شمع٬ و در هر حوزه‌ای٬ اون جایزه‌های اگر- آنگاه، چیزی که ما بسیاری از کسب وکارهامون را حول اونها ساختیم، کار نمی‌کنند.

 

منظورم اینه که این من را دیوانه می‌کنه؛ و این فلسفه نیست – مساله اینه. این یه احساس نیست.

خوب من وکیلم. به احساس باور ندارم. این یک فلسفه نیست. من آمریکایی هستم؛ به فلسفه اعتقاد ندارم.

(خنده‌ی تماشاگران)

این یک حقیقته- یا اونجوری که تو زادگاه من واشینگتن دی سی ما می‌گیم، یه حقیقتِ درست.

(خنده تماشاگران)

(تشویق تماشاگران)

اجازه بدین منظورم را با یک مثال نشون بدم. بذارین شواهد رو ردیف کنم، چونکه من داستان نمی‌گم، دارم پرونده درست می‌کنم.

خانمها و آقایان هیأت ژوری، چند مدرک: دن آریلی، یکی از بزرگترین اقتصاددانهای عصر حاضر٬ با سه تا از همکاراش، مطالعه ای روی چند دانشجوی دانشگاه ام آی تی انجام دادند.

اونها با این دانشجویان ام‌آی‌تی یک سری بازی دادند٬ بازیهایی که نیاز به خلاقیت، توانایی و تمرکز داشت.

بر اساس کارآیی٬ بهشون سه سطح جایزه پیشنهاد کردند: جایزه‌ی کوچک، جایزه‌ی متوسط و جایزه‌ی بزرگ.

اگه کارتون رو خوب واقعا انجام بدین جایزه بزرگ رو می‌گیرید و همینطور الی آخر.

 

Dan-Pink2
Dan-Pink

چه اتفاقی افتاد؟ تا جایی که فقط توانایی مکانیکی لازم بود همانطور که انتظار می‌رفت جایزه فایده داشت: جایزه‌ی بیشتر، کارایی بالاتر.

اما کارهایی که حتی به اندکی توانایی شناختی نیاز داشتند، جایزه بیشتر، به کارایی کمتر منجر شد.

 

Dan-Pink4
Dan-Pink

بعد اونها گفتند، خب بگذارید ببنیم شاید در فرهنگ‌های دیگه قضیه فرق کنه.

بریم این تست رو در مادوریِ هند انجام بدیم اونجا استانداردهای زندگی پایین‌تر هستند. جایزه‌ای که در آمریکای شمالی باتوجه به استانداردهای زندگی ارزش کمی داره٬ در مادورای ارزش بیشتری داره.

مثل قبل، یک سری بازی و سه سطح جایزه.

چه اتفاقی افتاد؟ کسانی که به آن‌ها پیشنهادِ جایزه‌ی سطحِ متوسط داده شده بود، بهتر از کسانی که به آن‌ها جایزه کوچک پیشنهاد شده بود٬ کار نکردند.

اما این بار اونهایی که بزرگترین جایزه به آن‌ها پیشنهاد شده بود، بدتر از همه کار کردند. در هشت کار از نُه کاری که ما در سه آزمایش امتحان کردیم٬ جایزه‌ی بزرگ‌تر به کارایی بدتر منجر شد.

آیا این یه جور توطئه‌ی سوسیالیستی عشقی-عاطفیه؟ نه.

این‌ها اقتصاددان‌های ام آی تی، از دانشگاه کارنیگی ملون و شیکاگو هستند؛ و می‌دونید چه کسی از این تحقیقات پشتیبانی می‌کرد؟ بانک مرکزی ایالات متحده آمریکا. این یک تجربه‌ی آمریکایی بود.

حالا بریم به مدرسه‌ی اقتصاد لندن – ال اس ای، مدرسه اقتصاد لندن٬ خاستگاه ۱۱ برنده‌ی جایزه‌ی نوبلِ اقتصاد. مرکز آموزش متفکرین بزرگ اقتصادی مثل، جرج سوروس و فریدریش هایک٬ و میک جَگِر

(خنده‌ی تماشاگران)

همین ماه پیش، اقتصاددانان ال اس ای بر روی ۵۱ دانشجو مطالعه‌ای انجام دادند که برنامه‌های «پرداخت در قبال کارایی» رو در شرکت‌ها بررسی می‌کرد؛ و به این نتیجه رسیدند: «مشوّق‌های مالی می‌تواند به نتیجه‌ی منفی در کارایی کلی منجر شوند».

بین آنچه علم می‌دونه و آنچه در تجارت انجام میشه عدم مطابقت هست؛ و چیزی که من رو نگران می‌کنه، الان که رو خرابه‌های سقوط اقتصادی ایستادیم٬ اینه که سازمان‌های زیادی تصمیماتشون و خط مشی‌شان را در مورد استعدادها و افراد بر پایه‌ی تصورات تاریخ گذشته و آزمایش نشده بنا کردند؛ که بیشتر ریشه در باور عامیانه دارد تا در علم.

و اگر ما واقعاً می‌خواهیم از این وضع اقتصادی خارج شویم٬ و اگر کارایی بالا در کارهای توصیفی قرن ۲۱ می‌خواهیم٬ راه حل اینه که دیگه کارهای اشتباه نکنیم و افراد رو با هویج شیرین تر فریب و با چماق تیز تر تهدید نکنیم.

یک رهیافت کاملا جدید لازم داریم.

و خبر خوش در این مورد اینه که دانشمندانی که در مورد انگیزه دادن مطالعه کرده‌اند این رهیافت جدید رو به ما دادن.

این رهیافت بیشتر بر پایه انگیزش ذهنی است. بر پایه اینکه کارها رو انجام بدیم چون لازمه که انجام بشن، چون دوستشون داریم، چون سرگرم کننده هستند، چون بخشی از یک چیز مهم هستند.

 

و در ذهن من این سیستم عامل جدید برای کسب و کارها حول سه عنصر می‌چرخه: خود مختاری، تسلط و هدف.

خود مختاری، انگیزه‌ی هدایتِ زندگی شخصیِ خودمون.

تسلط، تمایل به بهتر و بهتر شدن در زمینه ای که اهمیت دارد.

هدف، اشتیاق به انجام کاری که می‌کنیم در خدمت به چیزی بزرگتر از خودمان.

این‌ها پایه‌های اصلی این سیستم عامل کاملا جدید برای کسب و کار ما هستند.

 

امروز می‌خوام فقط راجع به خود‌مختاری حرف بزنم.

در قرن بیستم، این ایده‌ی مدیریتی به وجود آمد که مدیریت مثل درخت ساخته‌ی طبیعت نیست. مدیریت مثل – مثل درخت نیست٬ بله شبیه دستگاه تلویزیون است. یک نفر اختراعش کرده.

و این به این معنی نیست که تا ابد کار می‌کنه. مدیریت گسترده است.

اگر نیاز به انطباق دارید٬ اندیشه‌های سنتیِ مدیریت عالی‌اند؛ اما اگر به دنبال تعهد هستید، خودجهت‌دهی مؤثرتره.

 

بگذارید به شما چند مثال از نوعی نظریه‌ی افراطیِ خودجهت‌دهی بگم.

این یعنی – شما مثال‌های زیادی از آن نمی‌بینید، اما اولین رشته‌های چیزی بسیار جالب که در حال وقوع است را می‌بینید، چون این یعنی به مردم به مقدار کافی و منصفانه پرداخت کنید، مطمئناً- موضوع پول را کلا حل کنیم و سپس به مردم خودمختاری دهیم.

بگذارید براتون چند مثال بزنم.

چند نفر از شما اسم شرکت اطلسیان را شنیدید؟ مثل اینکه کمتر از نصف.

 

(خنده‌ی حاضران)

 

اطلسیآن‌یک شرکت نرم‌افزاری استرالیایی است؛ و اونا کار خیلی باحالی انجام می‌دن. چند بار در هر سال اونا به مهندس‌هاشون می‌گن:

«برو و برای ۲۴ ساعت آینده روی هر چیزی دوست داری کار کن، هر چیزی که قسمتی از کار روزانه‌ات نیست. روی هر چیزی می‌خوای کار کن.»

تا مهندس‌ها از این زمان استفاده کنند و یک تکه کد باحال بنویسند، یک هک باشکوه درست کنند.

بعد آن‌ها تمام چیزهایی که درست کردند را برای هم‌تیمی‌هاشون و بقیه‌ی شرکت در جلسه‌ی غیرعادی و به هم ریخته که در آخر آن روز برگزار می‌شه ارائه می‌کنند.

و بعد، چون استرالیایی هستند، همه آبجو می‌نوشند.

به اونا می‌گن روزهای فِدِکس. چرا؟ چون شما باید چیزی را در طول یک شب تحویل بدید.

قشنگه. بد نیست. نقض شدید قانون علامت تجاریه، اما خیلی هوشمندانه‌ست.

 

(خنده‌ی حاضران)

 

آن‌یک روز خودمختاریِ شَدید تعداد زیادی نرم‌افزار تولید کرد که شاید هرگز به وجود نمی‌آمد.

و این کار این‌قدر مؤثر بود که اطلسیان با طرح «۲۰ درصد زمان» یک مرحله جلوتر رفت – که شهرت دارِ که در گوگل اجراشده- که مهندسها می‌توانند ۲۰ درصد از وقتشان را روی هر چیزی که دوست دارند صرف کنند.

آن‌ها نسبت به [انتخابِ] زمانشان، کارشان، گروهشان، تکنیکشان خودمختار هستند، خوب؟ مقدار افراطی از خودمختاری.

و در گوگل، همان‌طور که خیلی از شما می‌دونید، در حدود نیمی از تولیدات جدید در یک سال عادی در این ۲۰ درصد زمان متولد شدند: چیزهایی مثل جیمیل، ارکات، اخبار گوگل.

بگذارید برای شما مثالی بزنم که حتی افراطی‌تر است:

چیزی به نام «محیطِ کاری‌ِ نتیجه گرا» یا به‌اختصار آر‌ او دبلیو ای’٬ که دو مشاور آمریکایی آن را ابداع کردند و در حدود دوجین شرکت در آمریکای شمالی آن را اجرا می‌کنند.

 

در [سیستم] «آر‌ او دبلیو ای» مردم زمان‌بندی ندارند. هر وقت بخواهند سرکار می‌روند.

موظف نیستند سر ساعت خاصی در دفترشان باشند، یا اصلاً بروند.

اونا فقط باید کارشان را انجام بدن. چطور این کار را انجام میدن، کی انجام میدن، کجا انجام میدن، کاملاً بستگی به خودشون داره.

جلسات در این نوع محیط‌ها اختیاری است.

چه اتفاقی می‌افته؟

تقریباً در همه‌ی زمینه‌ها بازده بالا میره، تعهد کارکنان بالا میره، رضایت کارکنان بالا میره، تعداد کارمندانی که کمپانی را ترک می‌کنند پایین میاد.

خودمختاری٬ تسلط و هدف.

این‌ها سنگ بنای راه جدیدی برای انجام دادن کارهاست.

حالا برخی از شما ممکنه به این نگاه کنید و بگید، «هوم، به نظر خوب میاد، اما آرمانی است.» و من میگم، «نه. من مدرک دارم.»

در میانه‌ی دهه‌ی ۱۹۹۰، مایکروسافت شروع به ایجاد دانشنامه‌ای به نام اِنکارتا کرد.

آن‌ها تمام انگیزه‌های درست را به کار گرفتند، تمام انگیزه‌های درست را.

آن‌ها به متخصصان پول پرداخت می‌کردند تا هزاران مقاله بنویسند و ویرایش کنند. مدیرهایی که پاداش‌های خوبی دریافت کرده بودند تمام پروژه را پیش‌بینی کردند تا مطمئن شوند سر موقع و با بودجه‌ی تعیین‌شده تمام خواهد شد.

چند سال بعد یک دانشنامه‌ی دیگه شروع شد. با الگوی متفاوت، درسته؟ برای لذتش این کار را کنید.

هیچ‌کس حتی یک سنت هم نمی‌گیره یا یک یورو یا یک ین. چون دوست دارید روش کارکنید.

حالا اگه ۱۰ سال پیش شما رفته بودید پیش یک اقتصاددان، هرجایی و گفته بودید،

«آهای، من این دو الگوی مختلف برای درست کردن یک دانشنامه رادارم. اگر این دو تا باهم رقابت کنند، کدام برنده میشه؟»

۱۰ سال پیش شما نمی‌توانستید حتی یک اقتصاددان هوشیار، هرجایی روی کره‌ی زمین پیدا کنید که پیش‌بینی کنه الگوی [دانشنامه‌ی آزادِ] ویکی‌پدیا برنده میشه.

این جنگ عظیم بین این دو رویکرد است. در جنگ بین روش‌های ایجاد انگیزه این مثل مبارزه‌ی [بوکس] بین محمدعلی کلی و فریزر است٬ درسته؟

این مثل [مسابقه‌ی بزرگ بوکس در مترو مانیلای] «تریلا این مانیلا» است. انگیزش درونی در برابر انگیزش بیرونی.

 

خودمختاری، تخصص و هدف، در برابر هویج و چوب؛ و کی برنده میشه؟

انگیزش درونی، خودمختاری، تخصص و هدف، در ضربه‌فنی.

بگذارید جمع‌بندی کنم.

آنچه علم می‌دونه و آنچه در تجارت انجام می شه بر هم منطبق نیستند.

این چیزی است که علم می‌دونه.

یک: پاداش‌های معمول قرن ۲۰، آن انگیزش‌هایی که ما فکر می‌کنیم قسمتی طبیعی از تجارت‌اند، مؤثرند اما تنها در شرایطی که به طرز غافلگیرکننده‌ای محدودند.

دو: آن پاداش‌های «اگر- آنگاه» اغلب نوآوری را نابود می‌کنند.

سه: راز کارایی بالا در پاداش و جزا نیست، بلکه در آن محرک درونی است – محرکی که کارها را برای خودمان انجام دهیم.

محرکی که کارها را به‌این‌علت انجام دهیم که مهم‌اند.

و حالا بهترین قسمتش اینه.

ما قبلاً این را می‌دونستیم. علم به ما ثابت می‌کنه که در دل هامون این را می‌دونستیم.

پس اگر ما این عدم مطابقت بین آنچه علم می‌دونه و آنچه در تجارت انجام میشه را درست کنیم،

اگر از این طرز تفکر تنبلانه و خطرناکِ هویج و چوب بگذریم،

می‌تونیم تجارت‌هایمان را تقویت کنیم.

ما می‌تونیم بسیاری از آن مسئله‌های شمع را حل کنیم و شاید، شاید، شاید بتونیم دنیا را عوض کنیم.

صحبت من تمام شد.

(تشویق حاضران)

درباره ی مهدی کیمیایی راد

سلام گلوگاه اصلی تمام سازمان ها واحد فروش و بازاریابی است . فروشنده ای حرفه ای تر خواهد بود که بتواند آموزش های درستی را بگذراند . گروه چیتا برآن است تا اصولی ترین راهکارهای بازاریابی و فروش را به شما انتقال دهد . مهدی جفاکش بنیانگذار گروه مشاورین چیتا

مطلب پیشنهادی

انواع شخصیت خریداران - مهدی جفاکش

انواع شخصیت خریداران – قسمت دوم

انواع شخصیت خریداران  – قسمت دوم در مقاله قبلی سه بخش اول انواع شخصیت خریداران …

دیدگاهتان را بنویسید

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.