در این قسمت مقالات و مطالب مرتبط با حوزه فروش ، مدیریت بازاریابی ، برندینگ ، مدیریت استراتژیک و مدیریت منابع انسانی قرار داده خواهد شد

همچنین سعی میشود حداقل هرماه یک نوبت خلاصه ای از یک کتاب مرتبط با این منابع در دسترس همگان قرار گیرد

مدیران تولید برای دنیای دیجیتال – قسمت دوم

مدیران تولید برای دنیای دیجیتال – قسمت دوم

مدیرتولید برای دنیای دیجیتال – قسمت دوم

در قسمت قبل بخش اول مقاله را بررسی کردیم که می‌توانید از اینجا مطالعه کنید.

 

سه نمونه از مدیرتولیدهای مینی مدیرعامل:

سه عنصر متداول از تیپ‌های شخصیتی مینی مدیرعامل وجود دارد:

تکنولوژیست ها، متخصصان عمومی و کسب‌وکار.

این سه تیپ شخصیتی نمونه اصلی هستند، اما تنها تمرکز مدیرتولید، مینی مدیرعامل است.

مانند هر مدیرعامل، آن‌ها در حوزه‌های مختلف کار می‌کنند.

مثلاً از مدیرتولید تکنولوژیست انتظار می‌رود که بر روی شاخص‌های کلیدی کسب‌وکار تمرکز داشته باشد.

اکثر شرکت‌های تکنولوژیکی امروز ترکیبی از تکنولوژیست ها و متخصصین عمومی دارند.

مدیر پروژه یک آرک تایپی است که عمدتاً در شرکت‌های تولیدی در حال محو شدن است.

امروزه نقش مهندسین اجرایی، به‌طورمعمول متعلق به یک مدیر مهندسی، مدیر برنامه یا کارشناس ارشد است.

این باعث قدرت بیشتر مدیر تولید می‌شود.

در مقایسه با مدیران قبلی، یک مدیر تولید برابر با ۸ تا ۱۲ مهندس توانایی اجرا خواهد داشت.

تم‌های مشترک در میان سه تیپ شخصیتی

در میان مدیران تولید برجسته، تمرکز شدیدی بر مشتری است.

به‌عنوان‌مثال، مدیران محصول در آمازون با نوشتن اخبار مطبوعاتی از دیدگاه مشتری، به‌منظور کریستالی کردن چیزی که آن‌ها بر این باورند که مشتریان در مورد یک محصول فکر می‌کنند حتی قبل از توسعه محصول، کار می‌کنند.

این انتشار مطبوعاتی به‌عنوان مکانیسم تأیید برای محصول خود عمل می‌کند.

اما تفاوت در نحوه مدیریت محصولات با کاربران وجود دارد.

درحالی‌که یک تکنسین ممکن است وقت خود را در کنفرانس‌های صنعت با دیگر توسعه‌دهندگان یا خواندن اخبار هکرها صرف کند، متخصص عمومی معمولاً وقت اش را صرف مصاحبه با مشتریان، صحبت کردن با تیم فروش یا بررسی معیارهای مصرف، صرف می‌کند.

یک زمین تمرین جدید برای مدیران اجرائی

مدیران تولید مدرن به‌طور فزاینده‌ای از پر کردن مسیر مدیرعامل جدید برای شرکت‌های فن‌آوری هستند.

مدیران اجرایی گوگل، مایکروسافت و یاهو، ساندار پیچی، ساتیا نادلا و ماریسا میر نیز قبل از تغییر جایگاه، مدیران تولید بودند.

و آن‌ها آموختند که چطور باید محصولات خود را از برنامه‌ریزی برای توسعه تا راه‌اندازی و فراتر از آن تحت تأثیر قرار داده و هدایت تیم‌ها را به عهده بگیرند.

درحالی‌که امروزه چنین زمینه‌ای در میان مدیران اجرایی نادر است،

برنامه‌های چرخشی مدیریت تولید، برنامه‌های جدید مدیریت رهبری برای بسیاری از شرکت‌های فن‌آوری است.

برای مثال، برنامه‌های چرخشی مدیریت فیس‌بوک، برنامه مدیریتی مدیر محصولات گوگل و برنامه چرخش Dropbox را ببینید.

هر منتقد تناسب بین مدیران تولید مدیران اجرایی به این اشاره می‌کنند که مدیران محصول مسئولیت‌های مستقیم سود و زیان و ارگان‌های گزارش مستقیم را ندارند، بنابراین برای مدیران محصول با جاه‌طلبی نسبت به مدیریت عمومی برای گسترش تجربه آن‌ها حیاتی است.

مدیران تولید آینده

طی سه تا پنج سال آینده، ما نقش مدیریت تولید را همچنان به سمت تمرکز عمیق‌تر بر روی‌داده‌ها می گذاریم.

بدون از دست دادن همدلی برای کاربران، تأثیر بیشتر بر تصمیمات غیر تولیدی می‌گذرانیم.

مدیران محصول آینده اساتید تحلیلگری خواهند بود و برای تحلیل‌های اولیه کمتر متکی به پرسش‌های اساسی هستند.

آن‌ها قادر خواهند بود به‌سرعت خوشه‌های هادوپ (Hadoop) را در وب‌سرویس‌های آمازون، جمع‌آوری داده‌های استفاده‌شده، تجزیه‌وتحلیل و فهم آن‌ها را انجام دهد.

آن‌ها در کاربرد مفاهیم یادگیری ماشین مهارت دارند.

ابزارهایی که به‌طور خاص طراحی‌شده‌اند تا تصمیم‌گیری مدیر محصول را تقویت کنند.

آن‌ها در کاربرد مفاهیم یادگیری ماشین و ابزارهایی هستند که به‌طور خاص طراحی‌شده‌اند تا تصمیم‌گیری مدیران محصول را تقویت کنند.

 

 پیش‌بینی می‌کنیم که مدیران مدرن محصولات، حداقل ۳۰ درصد از وقت خود را صرف فعالیت‌های خارجی مانند تعامل با مشتریان و اکوسیستم شریک می‌کنند.

چنین مشارکتی به محصولات مصرفی محدود نخواهد شد.

  مصرف‌کنندگان IT ادامه می‌یابند،

مدیران تولید B2B به‌طور مستقیم با استفاده از کاربران به‌جای بازخورد از طریق چندین لایه فروش و واسطه‌ها، ارتباط برقرار می‌کنند.

به همین ترتیب، پس‌زمینه مدیران تولید آینده، با این نقش جدید همخوانی خواهد داشت.

پایه و اساس علوم رایانه ضروری خواهد بود و باتجربه و کارهای دوره‌ای در طراحی تکمیل خواهد شد.

مدیران محصول چگونگی ساخت مدل‌های پیشرفته و چارچوب اهرم و API ها، برای سرعت نمونه‌برداری یک محصول یا ویژگی را  میدانند.

مدیران تولید معمولاً کار خود را به‌عنوان مهندس یا به‌عنوان بخشی از یک برنامه چرخشی آغاز می‌کنند.

پس از سه تا چهار سال، آن‌ها ممکن است مدیر اجرایی یا MBA تمام‌وقت با تخصص در مدیریت تولید که در حال تبدیل‌شدن به یک منطقه تمرکز در چندین برنامه عالی MBA است، باشد

ما انتظار داریم که این مسئله شایع‌تر شود.

یک جنبه کلیدی از مشخصات مدیر تولید آینده، انتقال مکرر بین محصولات و حتی شرکت‌ها خواهد بود.

 

مدیر تولید در یک شرکت پیشرو در فناوری B2B به ما گفت:

«برای موفقیت در شرکت ما، مهم این است که شما به‌طور مداوم نه‌تنها فنّاوری‌های جدید بلکه مدل‌های جدید کسب‌وکار را نیز یاد می‌گیرید.

 

ازاین‌رو ما بسیاری از افراد را از Google، آمازون و VMware استخدام می‌کنیم و مدیران تولید ما را از طریق محصولات تشویق می‌کنند.

شروع کار: تعریف مجدد تابع مدیریت تولید شما

توصیه می‌کنیم که سازمان‌ها با ارزیابی جامع از توانایی‌های مدیریت فعلی محصولات خود در شش زمینه، شروع کنند:

تجربه‌ی مشتری، جهت‌گیری بازار، تجربه کسب‌وکار، مهارت‌های فنی، مهارت‌های نرم‌افزاری و حضور سازندگان سازمانی.

شرکت‌ها به‌طورمعمول برای بهترین بودن در یک تا سه منطقه تمرکز می‌کنند.

هنگامی‌که یک شرکت پایه‌ریزی قابلیت‌های مدیریت تولید خود را ایجاد می کند، به‌طورمعمول دو مسیر موازی را دنبال می‌کند:

استخدام استعدادهای جدید درزمینهٔ های استراتژیک و سرمایه‌گذاری در یک برنامه توانمندسازی گسترده برای استعدادهای موجود.

این در حالی است که مدیران تولید در پروژه‌های واقعی با مربیگری و بازخورد منظم کار می‌کنند.

توسعه نرم‌افزار باید اولویت استراتژیک برای همه شرکت‌ها در دوران دیجیتال امروز باشد.

مدیران تولید نقش مهمی ایفا می‌کنند و به‌عنوان ارتباط بین گروه‌های مهندسی نرم‌افزار و سایر بخش‌های سازمان فعالیت می‌کنند.

 

آرک تایپ‌های متمایز در شرکت‌های پیشرو فناوری پدید آمده‌اند.

آنها می‌توانند راه را برای سازمان‌هایی که برای ساختن قابلیت‌های دیجیتالی جدید طراحی می‌شوند، نشان دهند.

مدیران تولید برای دنیای دیجیتال – قسمت اول

مدیران تولید برای دنیای دیجیتال – قسمت اول

مدیران تولید برای دنیای دیجیتال – قسمت اول

نقش مدیر تولید به دلیل اهمیت رو به رشد داده‌ها در تصمیم‌گیری، افزایش مشتری و تمرکز طراحی و تحول روش‌های توسعه نرم‌افزار گسترش می‌یابد.

مدیران تولید بسیاری از توابع مربوط به مهندسی محصول، طراحی، موفقیت مشتری، فروش، بازاریابی، عملیات، امور مالی، قانونی و غیره را مرتبط می‌کند.

آن‌ها نه‌تنها تصمیمات خود را در مورد آنچه ساخته می‌شوند، بلکه بر هر جنبه‌ای از چگونگی ساخت و راه‌اندازی محصولات تأثیر می‌گذارد.

مدیران تولید گذشته عمدتاً بر اجرای خلق محصول جدید متمرکز بودند و با تحویل پروژه‌های مهندسی به‌موقع اندازه‌گیری می‌شدند.

مدیر تولید امروز، به‌طور فزاینده‌ای مدیرعامل کوچک این محصول است.

آن‌ها نقش‌های زیادی را به عهده می‌گیرند.

با استفاده از یک پایگاه اطلاعاتی گسترده برای تصمیم‌گیری‌های تجاری و جمع‌آوری گروه‌های متقابل عملکرد، هماهنگی بین بخش‌های متنوعی را تضمین می‌کنند.

علاوه بر این، مدیریت تولید به‌عنوان زمینه جدید آموزش برای مدیران اجرایی آینده در حال ظهور است.

در دوران دیجیتال، شرکت‌های بیشتری با ایجاد قابلیت‌های نرم‌افزاری برای موفقیت در خارج از بخش فناوری به وجود می‌آیند.

ولی خیلی مهم است که بتوانند نقش درست مدیریت تولید را ایجاد کنند.

 

چرا شما نیاز به یک نفر که مثل مدیر تولید فکر کند و مانند مدیرعامل عمل کند، نیاز دارید؟

ظهور مدیر تولیدهایی که بخش کوچکی از وظایف مدیرعامل را به عهده‌دارند توسط تعدادی از تغییرات در فن‌آوری، روش‌های توسعه و روش‌هایی که مشتریان خریداری می‌کنند، هدایت می‌شود.

این دو باهم، یک مدرک قوی برای یک مدیر تولید دقیق دارند که به‌طور انحصاری گرایش بیشتری پیدا می‌کند.

همچنین زمان کمتری برای نظارت بر اجرای مهندسی روزمره می‌گذارد.

 

داده‌ها بر همه‌چیز غلبه می‌کنند

امروزه شرکت‌ها گنجینه ای از داده‌های داخلی و خارجی دارند.

از این داده‌ها برای تصمیم‌گیری در مورد هر محصول استفاده می‌کنند.

این مسئله برای مدیران تولید طبیعی است.

افرادی که به داده‌ها نزدیک‌تر هستند، نقش بیشتری را ایفا می‌کنند.

موفقیت محصول همچنین می‌تواند به‌وضوح در یک مجموعه گسترده‌تر از معیارهای تعامل، حفظ، تبدیل و … در یک سطح بیشتر اندازه‌گیری شود،

و مدیران تولید می‌توانند به‌طور گسترده‌ای نفوذ کنند تا بر این معیارها تأثیر بگذارد.

 

محصولات متفاوتی در حال ساخته‌شدن هستند

مدیران تولید در حال حاضر در دو بخش عمل می‌کنند:

از طرفی برنامه‌ریزی روزانه و یا هفتگی داشته و از طرف دیگر برنامه‌ریزی برای تولید محصول برای شش تا ۲۴ ماه آینده به عهده‌دارند.

مدیران تولید زمان زیادی را صرف نوشتن نیازهای سازمان در آینده می‌کنند؛

در عوض، آن‌ها باید با همکاری گروه‌های مختلف اطلاعات بازخورد و تکرار کارها را نیز جمع‌آوری کنند.

 

محصولات و اکوسیستم‌های آن‌ها پیچیده‌تر می‌شوند

درحالی‌که محصولات نرم‌افزاری به‌عنوان یک سرویس برای مشتریان ساده‌تر می‌شود، برعکس برای مدیران تولید با ویژگی‌های خاص و نه یک نسخه‌ی واحد، به‌طور فزاینده‌ای، پیچیده می‌شوند.

اکنون مدیران باید بخش‌های مختلف، سطوح قیمت‌گذاری، قیمت‌گذاری متغیر، مسیرهای فروش و استراتژی قیمت‌گذاری را نظارت کنند.

با توقعات از ویژگی‌های جدید، پیشرفت‌های مکرر و ارتقاء پس از خرید، چرخه زندگی نیز پیچیده‌تر می‌شود.

هم‌زمان، ارزش اکوسیستم اطراف در حال افزایش است: محصولات مدرن به‌طور گسترده‌ای تنها یک عنصر در ارتباط با اکوسیستم خدمات و کسب‌وکار هستند.

این امر منجر به تغییر مسئولیت‌های توسعه کسب‌وکار و بازاریابی به مدیران تولیدشده است.

مسئولیت‌های جدید مدیران تولید عبارت‌اند از نظارت بر رابط برنامه‌نویسی برنامه (API) به‌عنوان یک محصول، شناسایی و مالکیت مشارکت‌های کلیدی، مدیریت اکوسیستم توسعه‌دهنده و غیره.

 

تغییرات در «بخش اجرا»

علاوه بر توسعه‌دهندگان و آزمایش‌کنندگان،

گروه‌های توسعه محصول عبارت‌اند از: عملیات، تجزیه‌وتحلیل، طراحی و بازاریابان محصولات که باهم در «بخش اجرا» برای افزایش سرعت و کیفیت توسعه نرم‌افزار همکاری می‌کنند.

در بسیاری از سازمان‌های نرم‌افزاری، مدل‌های توسعه‌یافته برای از بین بردن مراکز تجمع سازمانی است.

مدیران تولید را قادر می‌سازد بینش‌های متقابل گسترده‌تر را به دست آورند و به‌طور مؤثر به راه‌حل‌های قوی‌تری دست یابند.

 

استفاده از فناوری اطلاعات و نقش برجسته طراحی

به‌صورت یکپارچه، نرم‌افزار مصرفی کاربرپسند زندگی ما را در برگرفته است.

کاربران تجاری به‌طور فزاینده‌ای منتظر یک تجربه بهتر برای نرم‌افزار سازمانی هستند.

مدیر تولید مدرن باید دقیقاً به مشتری توجه کند.

این بدان معنی است که با استفاده از معیارهای مصرف و ایجاد همدلی مشتریان از طریق کانال‌های آنلاین، مصاحبه‌های فردبه‌فرد و تمرین‌های سایه‌ای برای مشاهده، گوش دادن و یادگیری نحوه استفاده مردم و تجربه محصولات به دست آورید.

 

بخش دوم این مطلب را در اینجا مطالعه کنید.

نسل بعدی مدل عملیاتی برای دنیای دیجیتال – قسمت دوم

نسل بعدی مدل عملیاتی برای دنیای دیجیتال – قسمت دوم

نسل بعدی مدل عملیاتی برای دنیای دیجیتال – قسمت دوم

در مقاله قبل بخش اول نسل بعدی مدل عملیاتی برای دنیای دیجیال را بررسی کردیم.

در مورد تلاش های ناهماهنگ در داخل سازمان ها برای راه اندازی یک برنامه بهینه عملیاتی مسیر خرید مشتری صحبت کردیم.

اکنون به ادامه موضوع میپردازیم:

 

آموزش های بازاریابی و فروش مهدی کیمیایی راد

تغییر شماره ۲: از استفاده از رویکردها و توانایی‌های فردی برای به دست آوردن اهرم‌های متعدد برای رسیدن به تأثیر مرکب

سازمان‌ها معمولاً از پنج قابلیت یا رویکرد کلیدی برای بهبود عملیات‌هایی که خط سیر مشتری هستند استفاده می‌کنند «ما به آن‌ها» اهرم میگوییم:

 

دیجیتالی سازی:
دیجیتالی سازی فرآیند استفاده از ابزار و فن‌آوری برای بهبود مسیر خرید است.

ابزارهای دیجیتال اغلب با ایجاد فرصت‌هایی برای خودشکوفایی، توانایی تبدیل مسیرهای خرید مشتری به شیوه‌های قدرتمند رادارند.

دیجیتال همچنین می‌تواند وظیفه تراکنش و دستورالعمل زمان‌بندی به‌ویژه هنگامی‌که دستگاه‌های متعدد درگیر هستند را در بخشی از خط سیر داخلی مشتری به عهده بگیرند.

 

تجزیه‌وتحلیل پیشرفته:
برای کشف بینش و ارائه توصیه بهتر با استفاده از ابزارهای پیچیده می‌توان تجزیه‌وتحلیل پیشرفته‌تری برای پردازش مستقل داده‌ها انجام داد.

این‌ها اطلاعات را برای بهبود تصمیم‌گیری فراهم می‌کنند.

می‌تواند به‌ویژه افزایش مسیرهای خرید را که تفکر غیرخطی موردنیاز است را افزایش دهد.

برای مثال، بیمه گران با اطلاعات و قابلیت‌های مناسب در محل، سرعت بخشیدن به فرآیندها درزمینهٔ هایی مثل مدیریت تقلب و قیمت‌گذاری را افزایش می‌دهند.

خودکارسازی هوشمند فرآیندها:
یک مجموعه از فن‌آوری‌های جدید که از فرآیند طراحی مجدد و فرایندهای اساسی با خودکارسازی اتوماتیک رباتیک و یادگیری ماشینی ترکیب می‌شود.

خودکارسازی هوشمند فرآیندها می‌تواند تلاش انسان را در فرایندهایی که شامل جمع‌آوری داده‌ها از دستگاه‌های چندگانه یا گرفتن یک قطعه اطلاعات از یک سند نوشته‌شده و جای دادن آن به‌عنوان یک ورودی داده استاندارد باشد، جایگزین کند.

روش‌های اتوماسیونی نیز وجود دارد که می‌تواند بر روی وظایف سطح بالاتری باشد.

نمونه‌هایی ازجمله گردش کار هوشمند:
۱ –
برای ردیابی وضعیت فرآیند نقطه‌به‌نقطه در زمان واقعی، مدیریت ارتباطات بین گروه‌های مختلف و ارائه اطلاعات آماری در مورد تنگناها.

۲ – یادگیری ماشینی برای ایجاد پیش‌بینی‌های خود بر مبنای ورودی‌ها و ارائه بینش بر روی الگوهای شناخته‌شده.

۳ – عوامل شناختی: فن‌آوری‌هایی که یادگیری ماشین و نسل زبانی طبیعی را برای ایجاد یک نیروی مجازی قادر به اجرای وظایف ترکیب می‌شود.

 

برون‌سپاری فرآیند کسب‌وکار (BPO):
از منابع خارج از کسب‌وکار اصلی، برای تکمیل وظایف یا عملکرد خاص استفاده می‌کند.

این رویکرد به‌طورمعمول از فرایندهایی که دستی باشند بهتر است.

در درجه اول مشتریان نیستند و بر تصمیمات استراتژیک کلیدی یا پیشنهاد‌های ارزش تأثیر نمی‌گذارند یا آن را بازتاب نمی‌کنند.

شایع‌ترین مثال پردازش اسناد و مکاتبات در دفاتر پشتیبانی است که کارهای پشتیبانی بدون حضور مشتری انجام می‌شود.

 

طراحی مجدد فرآیندها:

طراحی مجدد فرآیندها ضعیف به شرکت‌ها کمک می‌کند تا فرآیندهای ساده، حذف فرآیندهای اضافی و ایجاد یک فرهنگ بهبود مستمر را به وجود آورند.

این روش‌شناسی همه‌کاره برای چرخه کوتاه‌مدت و همچنین فرایندهای چرخه طولانی به کار می‌رود.

معاملات و همچنین فرآیندهای مبتنی بر قضاوت، مشتری و همچنین فرآیندهای داخلی نیز میتواند بکار گرفته شوند.

 

دستورالعمل‌هایی برای اجرای این اهرم‌ها

برای استفاده و چگونگی اعمال اهرم‌ها، مهم است که به‌طور جامع فکر کنید، کل مسیر خرید مشتری را در ذهن داشته باشید.

سه دستورالعمل مهم برای طراحی وجود دارند:

۱ – سازمان‌ها باید اطمینان حاصل کنند که اهرم حداکثر نتیجه را دارد.

بسیاری از شرکت‌ها معتقدند که این قابلیت‌ها را به‌طور کامل در اختیاردارند.

در حقیقت شرکت ها، از آن‌ها به‌اندازه کافی استفاده نمی‌کنند.

بعضی از شرکت‌ها چندین مدل پیش‌بینی کننده را اعمال می‌کنند.

و با اجرای آنها فکر می‌کنند که واقعاً با تجزیه‌وتحلیل و پشتکار میتوانند تحمل کنند.

درواقع، آن‌ها فقط مقدار کمی از ارزش بالقوه را جذب می‌کنند.

این شرکت ها اغلب باعث نارضایتی کاذب می‌شود.

سازمان‌ها را از یادگیری‌هایی که در غیر این صورت آن‌ها را به عملکرد بالاتر هدایت می‌کند، از بین می‌برد.

اکثرا فکر میکنند این مساله «در حال انجام است» یا «مورد محاکمه» قرارگرفته است.

داشتن چیزی که در حال انجام است، یک افتضاح است: همه‌چیز در این نوع حوزه‌ها در حال انجام است.

اما این شرکت‌ها هستند که محدودیت‌هایی را به دست می‌آورند که پاداش می‌دهند.

مدیران باید هوشیار باشند، مردم را به چالش بکشند و در برابر پاسخ‌های آسان آن‌ها مقاومت کنند.

به‌عنوان‌مثال در وضعیت تجزیه‌وتحلیل:

با استفاده از تکنیک‌های مدل‌سازی پیچیده، توان بالقوه موردنیاز را به حداکثر می‌رسانیم.

همچنین با تلاش مضاعف، منابع داده‌ها را هماهنگ می‌کنیم.

درحالی‌که اطمینان حاصل کنید که بهره‌وری کارمندان خط مقدم پس‌ازآن بر اساس بینش‌های تولیدشده توسط مدل‌ها، به‌سرعت بالا می‌روند.

 

۲ – اجرای هر اهرم در عقبه درست

دستورالعمل کلی برای توالی این اهرم‌ها وجود ندارد.

متغیرهای زیادی درگیر هستند مانند وضعیت مهاجرت در سازمان و ارتباطات موجود بین فرایندهای داخلی و مشتریان.

بااین‌حال، بهترین نتایج زمانی حاصل می‌شود که اهرم‌ها بتوانند بر یکدیگر متصل شوند.

این بدان معناست که در عمل بدانید که کدام‌یک به اجرای موفقیت‌آمیز دیگری بستگی دارد.

برای هدایت تصمیم‌گیری، تجزیه‌وتحلیل سیستماتیک ضروری است.

برخی از مؤسسات با مشخص کردن یک استراتژی داخلی در مقابل استراتژی فرعی که در یک سؤال بنیادین قرار دارند:

هسته ارزش پیشنهادی ما چیست؟

 

توجهات کلیدی : آیا فعالیت‌های در حال انجام،استراتژیک هستند

یا مزیت رقابتی را تضمین می‌کنند

یا اینکه آیا اطلاعات حساسیت یا محدودیت‌های قانونی وجود دارد؟

 

در گام بعدی مجموعه‌ای از سؤالات ساختاریافته برای ارزیابی اینکه چقدر فرصت استفاده از هر یک از اهرم‌های باقیمانده وجود دارد، استفاده کنید.

و سپس برآورد تأثیر بالقوه هر اهرم در هزینه‌ها و تجربه مشتری داشته باشید.

این تمرین موجب می‌شود که هر اهرم یک نمره کلی برای کمک به ایجاد یک دیدگاه اولیه می شود.

همچنین نیاز به بررسی ترتیب‌های پیش‌بینی‌شده کلی درزمینهٔ کاری شرکت وجود دارد.

اگر آرزوی استراتژیک شرکت برای تبدیل‌شدن به «دیجیتال اول» باشد، ابتدا ممکن است که دیجیتالی کردن فرایندها منطقی باشد

این روش سیستماتیک به مدیران اجازه می‌دهد که سناریوهای توالی مختلف را در نظر بگیرند.

همچنین پیامدهای هر یک را ارزیابی کنند و تصمیماتی را کسب کنند که به نفع کل کسب‌وکار است.

 

۳ – درنهایت، اهرم‌ها باید با یکدیگر ارتباط برقرار کنند تا تأثیر چندگانه را فراهم کنند

به‌عنوان‌مثال، یک بانک پس‌ازاینکه هر دو تلاش در کنار یکدیگر کار می‌کردند، فقط از تلاش‌های ناب و دیجیتالی خود در پیاده‌سازی وام مسکن چشم‌پوشی کرد.

ابتکار عمل برای دفاتر شعبه شامل یک کارت امتیازی جدید بود.

این امتیاز جدید بر پایه پذیرش مشتریان بانکداری آنلاین، انجمن‌های مربوط به همکاران به‌منظور حل چگونگی غلبه بر بلوک‌ها برای تصویب و اسکریپت‌هایی که می‌توانستند با مشتریان آن‌ها را تشویق کنند تا برنامه‌های وام مسکن آنلاین را به‌صورت آنلاین پیگیری کنند، اندازه‌گیری شد.

این، به‌نوبه خود، استفاده از راه‌حل‌های بانکی آنلاین را افزایش داد.

توسعه‌دهندگان نرم‌افزار پس‌ازآن که باعث شده بودند انتشار دیجیتال در آینده برای مشتریان آسان‌تر باشد، قادر به بازخورد از همکاران شعبه بودند.

این به‌نوبه خود باعث افزایش پذیرش بانکداری دیجیتال شد، درنتیجه تعداد معاملات انجام‌شده در شعبه‌ها کاهش یافت.

همه این‌ها را با یکدیگر متحد کنید: از ایجاد مراکز جدید با تفکر به‌صورت جامع جلوگیری کنید

رهبران قدیمی نقش مهمی در ایجاد این‌همه اتفاق دارند

آن‌ها ابتدا باید همسالان خود را متقاعد کنند که مدل عملیاتی نسل بعدی می‌تواند از طریق تحرک سازمانی شکست بخورد و باعث بهبود پیشرفت‌های گام‌به‌گام شود.

مدیر اجرایی یا ارشد اجرایی با خریداری وسیع باید در چند سفر اصلی برای مقابله با کسب‌وکار در اولویت قرار گیرد.

این می‌تواند به‌عنوان چراغ نشان داده‌شده برای نشان دادن پتانسیل مدل باشد.

پس‌ازآن ارزیابی توانایی شرکت برای تعیین اهرم‌ها می‌تواند با استفاده از منابع داخلی انجام شود و نیاز به جمع‌آوری منابع از خارج خواهد داشت.

درنهایت، کار درواقع اجرای مدل وجود دارد.

دگرگونی‌ها نمی‌تواند یک تلاش متمرکز باشد.

تأثیر کامل مدل عملیاتی نسل بعدی از ترکیب تلاش‌های بهبود عملیاتی در مورد تجربه خرید مشتریان و فرایندهای داخلی با استفاده مجدد از رویکردها و قابلیت‌ها است.

با مقالات تخصصی در حوزه بازاریابی و فروش همراه مهدی کیمیایی راد باشید.

نسل بعدی مدل عملیاتی برای دنیای دیجیتال – قسمت دوم

نسل بعدی مدل عملیاتی برای دنیای دیجیتال – قسمت اول

نسل بعدی مدل عملیاتی برای دنیای دیجیتال – قسمت اول

در دنیای دیجیتال آینده، شرکت‌ها باید درآمد بیشتری کسب کرده، هزینه‌هایشان را پایین نگه‌دارند و تعداد مشتریان را افزایش دهند.

انجام این کار نیاز به بازسازی مدل عملیاتی دارد.

شرکت‌ها می‌دانند کجا می‌خواهند بروند.

آن‌ها می‌خواهند سریع‌تر و سریع‌تر پاسخ دهند و مؤثرتر باشند

آن‌ها می‌خواهند تجربه‌های مشتریان عالی را ارائه دهند.

از فناوری‌های جدید برای کاهش هزینه‌ها، بهبود کیفیت و شفافیت و ارزش‌گذاری استفاده کنند.

 

مشکل اینجا است:

در حالی که اکثر شرکت ها در حال تلاش برای بهبود هستند، به نظر میرسد که نتیج کوچکی به دست می آید.

یکپارچگی در واحدهای جداگانه‌ای که تأثیر بزرگی در سطح شرکت ندارند؛ تصویب روش بهبود روزانه که تقریباً همیشه نتایج ناامیدکننده را به دست می‌آورد.

 برنامه‌هایی که به‌موقع به‌دست‌آمده‌اند اما پایدار نیستند.

 برای اینکه شرکت‌ها ایجاد ارزش و ارائه تجارب مجرب با هزینه کمتر بدست بیاورند، باید به یک مدل عملیاتی نسل بعدی متعهد باشند.

این مدل عملیاتی، راه جدیدی برای راه‌اندازی سازمان است.

فنّاوری‌های دیجیتال و قابلیت‌های عملیاتی را در یک‌راه جامع و یکپارچه برای دستیابی به بهبود پیشرفت در درآمد، تجربه مشتری و هزینه، ترکیب می‌کند.

یک روش ساده برای تجسم این مدل عملیاتی این است که آن را به دو بخش تقسیم کنیم.

هر یک از شرکت‌ها نیاز به تغییرات عمده در نحوه کارشان دارند:

 

قسمت اول

شامل انتقال از تلاش‌های غیر هماهنگ شده در سازمان‌ها برای راه‌اندازی یک برنامه بهبود عملیاتی برای بهینه کردن مسیر خرید مشتری (مجموعه‌ای از تعاملات مشتری با شرکت در هنگام خرید و یا دریافت خدمات)

و فرآیندهای داخلی فرآیندهای نقطه‌به‌نقطه در درون شرکت

نمونه‌هایی از مسیر خرید مشتری:

خرید یک بیمه آتش‌سوزی توسط یک مالک ساختمان، فرآیند خرید و یک مشتری اتومبیل یا ثبت یک سفارش در خریدهای آنلاین.

ثبت سفارش مشتری یا بسته‌بندی و ارسال یک سفارش می‌تواند مثال‌هایی برای فرآیندهای داخلی شرکت باشد.

قسمت دوم

تغییر در استفاده از فنّاوری‌های فردی، قابلیت‌های عملیاتی و رویکردها به‌صورت یکپارچه در داخل انبارها است.

کاربرد آن‌ها در فرآیند خرید مشتری به‌صورت ترکیبی و در جهت مناسب برای رسیدن به نتیجه بهتر است.

 

بیایید به هر بخش از این مدل و تغییراتی که نیاز دارد با جزئیات بیشتری نگاه کنیم:

تغییر شماره ۱: تلاش‌های ناهماهنگ در داخل انبارها برای راه‌اندازی یک برنامه بهینه عملیاتی مسیر خرید مشتری

در بسیاری از شرکت و سازمان‌ها برای بهبود عملکرد، در گروه‌های کاملاً مستقل عمل می‌کنند.

این مسئله را در بخش‌های مختلف سازمان به‌صورت جداگانه پیاده‌سازی می‌کنند.

این می‌تواند نتیجه بیشتری در افزایش عملکرد واحدهای فردی داشته باشد، اما تأثیر کلی در سازمان، در اغلب موارد بسیار سخت است.

مزایای خیلی زیادی برای مشتریان به‌صورت سریع‌تر یا خدمات بهتر – می‌تواند از طریق دستیابی بین واحدها از بین برود.

این‌ها اغلب وارد فرایند سیاه‌چاله ایی می‌شوند که شامل چندین مرحله طولانی‌مدت است.

درنتیجه، کاملاً طبیعی است که گزارش‌هایی را می‌بینیم که بهبود عملکرد افراد را گزارش می‌دهند.

در عمل رضایت مشتری و هزینه‌های کلی بدون تغییر هستند.

به‌جای کار بر روی ابتکارات جداگانه‌ای در داخل واحدهای سازمانی، باید کل سازمان در مورد چگونگی انجام عملیاتشان، در ارائه یک تجربه متمایز مشتری به یکدیگر کمک کنند.

 

بهترین راه برای انجام این کار این است که بر روی مسیر خرید مشتریان و فرآیندهای داخلی که از آن‌ها پشتیبانی می‌شود تمرکز کنید.

این به‌طور طبیعی در انبارهای سازمان قرار دارد. برای مثال، برای باز کردن یک حساب بانکی برای مشتری نیاز به بازاریابی، عملیات، اعتبار و فناوری اطلاعات دارید.

انتقال به نسل بعدی مدل عملیاتی با طبقه‌بندی و نقشه‌برداری سفرهای کلیدی آغاز می‌شود.

 

 

مثلاً در یک بانک، خط سیر مشتری به‌طورمعمول می‌تواند به چند دسته تقسیم شود:

ثبت‌نام برای حساب جدید

تنظیم حساب و راه‌اندازی آن

افتتاح یک حساب جدید با استفاده از حساب قبلی

دریافت و مدیریت نظرات مشتری

ایجاد تغییرات در حساب‌ها

راه‌حل مشکلات خط سیرها می‌توانند بر اساس خط محصول / سرویس و بخش مشتری متفاوت باشند.

بر اساس تجربه ما هدف قرار دادن ۱۵ تا ۲۰ خط سیر برتر می‌تواند بیشترین ارزش را در کوتاه‌ترین زمان ممکن بازگرداند.

اغلب می‌بینیم که شرکت‌ها به‌سادگی سعی در بهبود فرایندهای موجود دارند.

در عوض، آن‌ها باید به‌طور کامل بر روی تجدیدنظر درباره مشتری تمرکز کنند که اغلب فرصت‌های ساده وموثرکردن فرآیندهایی برای خط سیر مشتری و ارزش عظیمی که تولید می‌کند، نشان می‌دهد.

 

مفاهیم اقتصاد رفتاری می‌توانند آگاهی در مورد فرآیند طراحی مجدد را به روش‌های هوشمندانه به ما بدهند.

به‌طور مثال می‌توان از تنظیمات پیش‌فرض در فرم‌ها، محدود کردن انتخاب برای جلوگیری از احساس غرور مشتریان و توجه ویژه به تأثیر نهایی در یک مجموعه است، استفاده کرد.

 

 

مثال واقعی :

در سال ۲۰۱۴ یک بانک بزرگ اروپایی یک طرح چندساله برای اصلاح مدل عملیاتی خود برای بهبود رضایت مشتری و کاهش هزینه‌های کلی تا ۳۵ درصد اعلام کرد.

این بانک مهم‌ترین اصلاح مسیر خرید مشتری را انجام داد:

ازجمله فرآیند وام مسکن، محتوای بازنشستگی مشتریان جدید، تجاری و شخصی و برنامه‌ریزی بازنشستگی.

در هجده ماه آینده در هزینه‌های عملیاتی پایین‌تر، تعداد مشتریان آنلاین تقریباً ۲۰ درصد افزایش‌یافته و مشتریان استفاده‌کننده از برنامه‌های تلفن همراه بیش از ۵۰ درصد افزایش‌یافته بود.

در مقاله بعدی قسمت دوم این مقاله رابررسی خواهیم کرد :

نسل بعدی مدل عملیاتی برای دنیای دیجیتال – قسمت دوم

 

با مقالات تخصصی در حوزه بازاریابی و فروش همراه مهدی کیمیایی راد باشید.

آموزش های بازاریابی و فروش مهدی کیمیایی راد

تقابل بازاریابی با فروش

تقابل بازاریابی با فروش

برای هر شرکتی که یک محصول را به فروش می‌رساند، مفاهیم بازاریابی و فروش بسیار مهم هستند.

تفاوت بازاریابی و فروش تفاوت بین موفقیت و شکست را بوجود می آورد.

در اکثر اوقات در کسب‌وکارهای کوچک به علت کوچک بودن سازمان و نبود نیروی ماهر و در دسترس، تفاوتی بین این دو مقوله قائل نمی‌شوند.

درعین‌حال اغلب اوقات آن‌ها به‌طور متناوب استفاده می‌کنیم یا با یکدیگر ترکیب می‌شوند، با دو مفهوم کاملاً متفاوت برخورد می‌کنیم که برای درک آن‌ها، فهمیدن این تفاوت‌ها مهم است.

اگر می‌خواهید بدانید که اصولاً بازاریابی و فروش چه هستند و چه تفاوت‌هایی با یکدیگر دارند، در این مقاله با ما باشید تا به‌طور واضح در درک بازاریابی در مقابل فروش به همدیگر کمک خواهیم کرد.

 

آموزش های بازاریابی و فروش مهدی کیمیایی راد

آموزش های بازاریابی و فروش مهدی کیمیایی راد

فروش

فروش به کوتاه‌مدت اشاره دارد.

به زبان ساده‌تر، فروش یعنی تبدیل کالا و خدماتی که شرکت ما عرضه می‌کند به پول نقد.

در یک فروش تنها کار فروشنده، گرفتن موافقت مشتری و امضاء قرارداد و دریافت پول یا هر کاری که برای فروختن نیاز داریم، است.

مهم‌ترین تکنیک‌ها و استراتژی‌های فروش بر نهایی کردن قرارداد که البته شاهرگ اصلی هر کسب‌وکاری است تمرکز دارد.

اگر مشتریان را تا فروشگاهتان آورده ولی نتوانید محصولی بفروشید، استراتژی فروشتان نیاز به بررسی دارد  و دچار مشکلی شده‌اید.

استراتژی‌های فروش بر خریداران فردی و بیشتر بر زمان حال تمرکز می‌کنند.

خریداران باید از کیف پولشان استفاده کرده و یا درفروش‌ آنلاین، بر روی خرید کلیک کنند تا فروشتان اتفاق بیفتد.

اهداف و راهبردهای فروش برای یک دوره زمانی خاص مثل هفته، ماه یا سال تعریف می‌شوند.

استراتژی‌هایی وجود دارد که در آن افراد مسئول فروش واقعی می‌توانند این اهداف را ایجاد کنند.

 

آموزش های بازاریابی و فروش مهدی کیمیایی راد

آموزش های بازاریابی و فروش مهدی کیمیایی راد

بازاریابی

و اما بازاریابی برخلاف فروش دارای یک مفهوم نسبتاً بلندمدت‌تر است.

بازاریابی به پیشبرد استراتژی‌های فوق‌العاده برای درک نیاز مشتری، تأثیر نظرات مشتری و شناسایی چگونگی سرمایه‌گذاری شرکت در آن‌ها است.

نتیجه نهایی فرآیندهای بازاریابی و آنچه به‌طور مستقیم پشتیبانی می‌کند، بسیار آسان فروختن است.

استراتژی‌ها و تکنیک‌های بازاریابی؛ مبتنی بر آنچه برای شناسایی محصول مناسب است.

روش‌های بازاریابی و استراتژی، واقعاً بر اساس آنچه برای شناسایی ترکیب محصول مناسب لازم است، استفاده می‌شود.

همچنین برای قیمت‌های این محصولات و فروش موفقیت‌آمیز، باید هدف مشتریان (از طریق تبلیغات) قرار گیرد.

یکی از جنبه‌های کلیدی استراتژی‌های بازاریابی ساخت یک هویت نام تجاری برای آنچه یک شرکت می‌فروشد هست.

طبیعتاً این جنبه کلیدی در بین شرکت‌های مختلف، متفاوت است.

بدیهی است که یک غذای فوری، غذاهای خود را تبلیغ می‌کند و تبلیغات بسیار متفاوت از یک استراحت لوکس انجام می‌دهد.

درحالی‌که واقعاً فروش «فشار» به مشتری برای خرید محصول، بازاریابی «کشش» است که در مرحله اول به مشتری وارد می‌کنید.

وقتی‌که بازاریابی به‌طور مؤثر انجام شود، می‌تواند فروش را برای یک شرکت راحت‌تر کند.

تا زمانی که یک مشتری درفروشگاه یا وب‌سایت شما حضور دارد، می‌تواند مشتری را به‌راحتی متقاعد به خرید کند.

فروش هنوز هم بدون بازاریابی بسیار مؤثر می‌تواند موفق شود، اما مطمئناً کار را سخت‌تر می‌کند.

 

تقابل بازاریابی با فروش

بازاریابی در مقابل فروش باید مورد مهمی برای هر صاحب کسب‌وکار باشد.

در این صورت می‌توانید اطمینان حاصل کنید که هر دو جنبه و چرخه خود را در نظر گرفته‌اید.

در بسیاری از کسب‌وکارها، هر دو تحت مدیریت واحد یا حتی افراد مشابه قرار دارد زیرا این افراد ارتباط نزدیکی باهم دارند.

بازاریابی به‌ مثابه نگاه از بیرون سازمان به درون و فروش شبیه نگاه از درون به بیرون است.

طبیعی است که برای بهینه کردن کل سازمان به هر دو نگاه نیازمندیم.

در استراتژی‌های فروش باید پیام‌های مشابه به‌عنوان پیام‌های بازاریابی را در نظر بگیرند تا بتوانند مؤثر باشند.

در این صورت شانس موفقیت درفروش را به حداکثر برسانند.

تمرکز بر هر دو «کشش بازاریابی» و «فشار فروش» میتواند به‌طور مؤثری کسب‌وکار شما در بهترین موقعیت برای موفقیت است.

 

با مقالات تخصصی در حوزه بازاریابی و فروش همراه مهدی کیمیایی راد باشید.