مدیریت اجرایی کسب و کار اشاره به فرایند مدیریت یک واحد تجاری یا سازمان غیرانتفاعی دارد

کسب و کار باید بطور باثبات و پایدار به رشد خود ادامه دهد.

مدیریت یک واحد تجاری شامل اجزاء مختلف است.

اجرا عملیات واحد تجاری، تصمیم‌گیری، سازماندهی مؤثر اعضا و رهبری آن‌ها به سوی اهدافی مشترک است.

در این بخش مقالات و مطالب مرتبط با مدیریت اصول کاروکسب ، مدیریت ، فروش ، بازاریابی ، برندینگ ،استراتژیک و مدیریت  را میخوانید

سعی میشود از بهترین منابع مدیریتی جهان ، سلسله مقالاتی که با فرهنگ ایران نزدیک تر بوده را برایتان بنویسیم

این مقالات با فرهنگ فارسی و ایرانی ، بوی سازی می گردد

نسل بعدی مدل عملیاتی برای دنیای دیجیتال – قسمت دوم

نسل بعدی مدل عملیاتی برای دنیای دیجیتال – قسمت دوم

نسل بعدی مدل عملیاتی برای دنیای دیجیتال – قسمت دوم

در مقاله قبل بخش اول نسل بعدی مدل عملیاتی برای دنیای دیجیال را بررسی کردیم.

در مورد تلاش های ناهماهنگ در داخل سازمان ها برای راه اندازی یک برنامه بهینه عملیاتی مسیر خرید مشتری صحبت کردیم.

اکنون به ادامه موضوع میپردازیم:

 

آموزش های بازاریابی و فروش مهدی کیمیایی راد

تغییر شماره ۲: از استفاده از رویکردها و توانایی‌های فردی برای به دست آوردن اهرم‌های متعدد برای رسیدن به تأثیر مرکب

سازمان‌ها معمولاً از پنج قابلیت یا رویکرد کلیدی برای بهبود عملیات‌هایی که خط سیر مشتری هستند استفاده می‌کنند «ما به آن‌ها» اهرم میگوییم:

 

دیجیتالی سازی:
دیجیتالی سازی فرآیند استفاده از ابزار و فن‌آوری برای بهبود مسیر خرید است.

ابزارهای دیجیتال اغلب با ایجاد فرصت‌هایی برای خودشکوفایی، توانایی تبدیل مسیرهای خرید مشتری به شیوه‌های قدرتمند رادارند.

دیجیتال همچنین می‌تواند وظیفه تراکنش و دستورالعمل زمان‌بندی به‌ویژه هنگامی‌که دستگاه‌های متعدد درگیر هستند را در بخشی از خط سیر داخلی مشتری به عهده بگیرند.

 

تجزیه‌وتحلیل پیشرفته:
برای کشف بینش و ارائه توصیه بهتر با استفاده از ابزارهای پیچیده می‌توان تجزیه‌وتحلیل پیشرفته‌تری برای پردازش مستقل داده‌ها انجام داد.

این‌ها اطلاعات را برای بهبود تصمیم‌گیری فراهم می‌کنند.

می‌تواند به‌ویژه افزایش مسیرهای خرید را که تفکر غیرخطی موردنیاز است را افزایش دهد.

برای مثال، بیمه گران با اطلاعات و قابلیت‌های مناسب در محل، سرعت بخشیدن به فرآیندها درزمینهٔ هایی مثل مدیریت تقلب و قیمت‌گذاری را افزایش می‌دهند.

خودکارسازی هوشمند فرآیندها:
یک مجموعه از فن‌آوری‌های جدید که از فرآیند طراحی مجدد و فرایندهای اساسی با خودکارسازی اتوماتیک رباتیک و یادگیری ماشینی ترکیب می‌شود.

خودکارسازی هوشمند فرآیندها می‌تواند تلاش انسان را در فرایندهایی که شامل جمع‌آوری داده‌ها از دستگاه‌های چندگانه یا گرفتن یک قطعه اطلاعات از یک سند نوشته‌شده و جای دادن آن به‌عنوان یک ورودی داده استاندارد باشد، جایگزین کند.

روش‌های اتوماسیونی نیز وجود دارد که می‌تواند بر روی وظایف سطح بالاتری باشد.

نمونه‌هایی ازجمله گردش کار هوشمند:
۱ –
برای ردیابی وضعیت فرآیند نقطه‌به‌نقطه در زمان واقعی، مدیریت ارتباطات بین گروه‌های مختلف و ارائه اطلاعات آماری در مورد تنگناها.

۲ – یادگیری ماشینی برای ایجاد پیش‌بینی‌های خود بر مبنای ورودی‌ها و ارائه بینش بر روی الگوهای شناخته‌شده.

۳ – عوامل شناختی: فن‌آوری‌هایی که یادگیری ماشین و نسل زبانی طبیعی را برای ایجاد یک نیروی مجازی قادر به اجرای وظایف ترکیب می‌شود.

 

برون‌سپاری فرآیند کسب‌وکار (BPO):
از منابع خارج از کسب‌وکار اصلی، برای تکمیل وظایف یا عملکرد خاص استفاده می‌کند.

این رویکرد به‌طورمعمول از فرایندهایی که دستی باشند بهتر است.

در درجه اول مشتریان نیستند و بر تصمیمات استراتژیک کلیدی یا پیشنهاد‌های ارزش تأثیر نمی‌گذارند یا آن را بازتاب نمی‌کنند.

شایع‌ترین مثال پردازش اسناد و مکاتبات در دفاتر پشتیبانی است که کارهای پشتیبانی بدون حضور مشتری انجام می‌شود.

 

طراحی مجدد فرآیندها:

طراحی مجدد فرآیندها ضعیف به شرکت‌ها کمک می‌کند تا فرآیندهای ساده، حذف فرآیندهای اضافی و ایجاد یک فرهنگ بهبود مستمر را به وجود آورند.

این روش‌شناسی همه‌کاره برای چرخه کوتاه‌مدت و همچنین فرایندهای چرخه طولانی به کار می‌رود.

معاملات و همچنین فرآیندهای مبتنی بر قضاوت، مشتری و همچنین فرآیندهای داخلی نیز میتواند بکار گرفته شوند.

 

دستورالعمل‌هایی برای اجرای این اهرم‌ها

برای استفاده و چگونگی اعمال اهرم‌ها، مهم است که به‌طور جامع فکر کنید، کل مسیر خرید مشتری را در ذهن داشته باشید.

سه دستورالعمل مهم برای طراحی وجود دارند:

۱ – سازمان‌ها باید اطمینان حاصل کنند که اهرم حداکثر نتیجه را دارد.

بسیاری از شرکت‌ها معتقدند که این قابلیت‌ها را به‌طور کامل در اختیاردارند.

در حقیقت شرکت ها، از آن‌ها به‌اندازه کافی استفاده نمی‌کنند.

بعضی از شرکت‌ها چندین مدل پیش‌بینی کننده را اعمال می‌کنند.

و با اجرای آنها فکر می‌کنند که واقعاً با تجزیه‌وتحلیل و پشتکار میتوانند تحمل کنند.

درواقع، آن‌ها فقط مقدار کمی از ارزش بالقوه را جذب می‌کنند.

این شرکت ها اغلب باعث نارضایتی کاذب می‌شود.

سازمان‌ها را از یادگیری‌هایی که در غیر این صورت آن‌ها را به عملکرد بالاتر هدایت می‌کند، از بین می‌برد.

اکثرا فکر میکنند این مساله «در حال انجام است» یا «مورد محاکمه» قرارگرفته است.

داشتن چیزی که در حال انجام است، یک افتضاح است: همه‌چیز در این نوع حوزه‌ها در حال انجام است.

اما این شرکت‌ها هستند که محدودیت‌هایی را به دست می‌آورند که پاداش می‌دهند.

مدیران باید هوشیار باشند، مردم را به چالش بکشند و در برابر پاسخ‌های آسان آن‌ها مقاومت کنند.

به‌عنوان‌مثال در وضعیت تجزیه‌وتحلیل:

با استفاده از تکنیک‌های مدل‌سازی پیچیده، توان بالقوه موردنیاز را به حداکثر می‌رسانیم.

همچنین با تلاش مضاعف، منابع داده‌ها را هماهنگ می‌کنیم.

درحالی‌که اطمینان حاصل کنید که بهره‌وری کارمندان خط مقدم پس‌ازآن بر اساس بینش‌های تولیدشده توسط مدل‌ها، به‌سرعت بالا می‌روند.

 

۲ – اجرای هر اهرم در عقبه درست

دستورالعمل کلی برای توالی این اهرم‌ها وجود ندارد.

متغیرهای زیادی درگیر هستند مانند وضعیت مهاجرت در سازمان و ارتباطات موجود بین فرایندهای داخلی و مشتریان.

بااین‌حال، بهترین نتایج زمانی حاصل می‌شود که اهرم‌ها بتوانند بر یکدیگر متصل شوند.

این بدان معناست که در عمل بدانید که کدام‌یک به اجرای موفقیت‌آمیز دیگری بستگی دارد.

برای هدایت تصمیم‌گیری، تجزیه‌وتحلیل سیستماتیک ضروری است.

برخی از مؤسسات با مشخص کردن یک استراتژی داخلی در مقابل استراتژی فرعی که در یک سؤال بنیادین قرار دارند:

هسته ارزش پیشنهادی ما چیست؟

 

توجهات کلیدی : آیا فعالیت‌های در حال انجام،استراتژیک هستند

یا مزیت رقابتی را تضمین می‌کنند

یا اینکه آیا اطلاعات حساسیت یا محدودیت‌های قانونی وجود دارد؟

 

در گام بعدی مجموعه‌ای از سؤالات ساختاریافته برای ارزیابی اینکه چقدر فرصت استفاده از هر یک از اهرم‌های باقیمانده وجود دارد، استفاده کنید.

و سپس برآورد تأثیر بالقوه هر اهرم در هزینه‌ها و تجربه مشتری داشته باشید.

این تمرین موجب می‌شود که هر اهرم یک نمره کلی برای کمک به ایجاد یک دیدگاه اولیه می شود.

همچنین نیاز به بررسی ترتیب‌های پیش‌بینی‌شده کلی درزمینهٔ کاری شرکت وجود دارد.

اگر آرزوی استراتژیک شرکت برای تبدیل‌شدن به «دیجیتال اول» باشد، ابتدا ممکن است که دیجیتالی کردن فرایندها منطقی باشد

این روش سیستماتیک به مدیران اجازه می‌دهد که سناریوهای توالی مختلف را در نظر بگیرند.

همچنین پیامدهای هر یک را ارزیابی کنند و تصمیماتی را کسب کنند که به نفع کل کسب‌وکار است.

 

۳ – درنهایت، اهرم‌ها باید با یکدیگر ارتباط برقرار کنند تا تأثیر چندگانه را فراهم کنند

به‌عنوان‌مثال، یک بانک پس‌ازاینکه هر دو تلاش در کنار یکدیگر کار می‌کردند، فقط از تلاش‌های ناب و دیجیتالی خود در پیاده‌سازی وام مسکن چشم‌پوشی کرد.

ابتکار عمل برای دفاتر شعبه شامل یک کارت امتیازی جدید بود.

این امتیاز جدید بر پایه پذیرش مشتریان بانکداری آنلاین، انجمن‌های مربوط به همکاران به‌منظور حل چگونگی غلبه بر بلوک‌ها برای تصویب و اسکریپت‌هایی که می‌توانستند با مشتریان آن‌ها را تشویق کنند تا برنامه‌های وام مسکن آنلاین را به‌صورت آنلاین پیگیری کنند، اندازه‌گیری شد.

این، به‌نوبه خود، استفاده از راه‌حل‌های بانکی آنلاین را افزایش داد.

توسعه‌دهندگان نرم‌افزار پس‌ازآن که باعث شده بودند انتشار دیجیتال در آینده برای مشتریان آسان‌تر باشد، قادر به بازخورد از همکاران شعبه بودند.

این به‌نوبه خود باعث افزایش پذیرش بانکداری دیجیتال شد، درنتیجه تعداد معاملات انجام‌شده در شعبه‌ها کاهش یافت.

همه این‌ها را با یکدیگر متحد کنید: از ایجاد مراکز جدید با تفکر به‌صورت جامع جلوگیری کنید

رهبران قدیمی نقش مهمی در ایجاد این‌همه اتفاق دارند

آن‌ها ابتدا باید همسالان خود را متقاعد کنند که مدل عملیاتی نسل بعدی می‌تواند از طریق تحرک سازمانی شکست بخورد و باعث بهبود پیشرفت‌های گام‌به‌گام شود.

مدیر اجرایی یا ارشد اجرایی با خریداری وسیع باید در چند سفر اصلی برای مقابله با کسب‌وکار در اولویت قرار گیرد.

این می‌تواند به‌عنوان چراغ نشان داده‌شده برای نشان دادن پتانسیل مدل باشد.

پس‌ازآن ارزیابی توانایی شرکت برای تعیین اهرم‌ها می‌تواند با استفاده از منابع داخلی انجام شود و نیاز به جمع‌آوری منابع از خارج خواهد داشت.

درنهایت، کار درواقع اجرای مدل وجود دارد.

دگرگونی‌ها نمی‌تواند یک تلاش متمرکز باشد.

تأثیر کامل مدل عملیاتی نسل بعدی از ترکیب تلاش‌های بهبود عملیاتی در مورد تجربه خرید مشتریان و فرایندهای داخلی با استفاده مجدد از رویکردها و قابلیت‌ها است.

با مقالات تخصصی در حوزه بازاریابی و فروش همراه مهدی کیمیایی راد باشید.

نسل بعدی مدل عملیاتی برای دنیای دیجیتال – قسمت دوم

نسل بعدی مدل عملیاتی برای دنیای دیجیتال – قسمت اول

نسل بعدی مدل عملیاتی برای دنیای دیجیتال – قسمت اول

در دنیای دیجیتال آینده، شرکت‌ها باید درآمد بیشتری کسب کرده، هزینه‌هایشان را پایین نگه‌دارند و تعداد مشتریان را افزایش دهند.

انجام این کار نیاز به بازسازی مدل عملیاتی دارد.

شرکت‌ها می‌دانند کجا می‌خواهند بروند.

آن‌ها می‌خواهند سریع‌تر و سریع‌تر پاسخ دهند و مؤثرتر باشند

آن‌ها می‌خواهند تجربه‌های مشتریان عالی را ارائه دهند.

از فناوری‌های جدید برای کاهش هزینه‌ها، بهبود کیفیت و شفافیت و ارزش‌گذاری استفاده کنند.

 

مشکل اینجا است:

در حالی که اکثر شرکت ها در حال تلاش برای بهبود هستند، به نظر میرسد که نتیج کوچکی به دست می آید.

یکپارچگی در واحدهای جداگانه‌ای که تأثیر بزرگی در سطح شرکت ندارند؛ تصویب روش بهبود روزانه که تقریباً همیشه نتایج ناامیدکننده را به دست می‌آورد.

 برنامه‌هایی که به‌موقع به‌دست‌آمده‌اند اما پایدار نیستند.

 برای اینکه شرکت‌ها ایجاد ارزش و ارائه تجارب مجرب با هزینه کمتر بدست بیاورند، باید به یک مدل عملیاتی نسل بعدی متعهد باشند.

این مدل عملیاتی، راه جدیدی برای راه‌اندازی سازمان است.

فنّاوری‌های دیجیتال و قابلیت‌های عملیاتی را در یک‌راه جامع و یکپارچه برای دستیابی به بهبود پیشرفت در درآمد، تجربه مشتری و هزینه، ترکیب می‌کند.

یک روش ساده برای تجسم این مدل عملیاتی این است که آن را به دو بخش تقسیم کنیم.

هر یک از شرکت‌ها نیاز به تغییرات عمده در نحوه کارشان دارند:

 

قسمت اول

شامل انتقال از تلاش‌های غیر هماهنگ شده در سازمان‌ها برای راه‌اندازی یک برنامه بهبود عملیاتی برای بهینه کردن مسیر خرید مشتری (مجموعه‌ای از تعاملات مشتری با شرکت در هنگام خرید و یا دریافت خدمات)

و فرآیندهای داخلی فرآیندهای نقطه‌به‌نقطه در درون شرکت

نمونه‌هایی از مسیر خرید مشتری:

خرید یک بیمه آتش‌سوزی توسط یک مالک ساختمان، فرآیند خرید و یک مشتری اتومبیل یا ثبت یک سفارش در خریدهای آنلاین.

ثبت سفارش مشتری یا بسته‌بندی و ارسال یک سفارش می‌تواند مثال‌هایی برای فرآیندهای داخلی شرکت باشد.

قسمت دوم

تغییر در استفاده از فنّاوری‌های فردی، قابلیت‌های عملیاتی و رویکردها به‌صورت یکپارچه در داخل انبارها است.

کاربرد آن‌ها در فرآیند خرید مشتری به‌صورت ترکیبی و در جهت مناسب برای رسیدن به نتیجه بهتر است.

 

بیایید به هر بخش از این مدل و تغییراتی که نیاز دارد با جزئیات بیشتری نگاه کنیم:

تغییر شماره ۱: تلاش‌های ناهماهنگ در داخل انبارها برای راه‌اندازی یک برنامه بهینه عملیاتی مسیر خرید مشتری

در بسیاری از شرکت و سازمان‌ها برای بهبود عملکرد، در گروه‌های کاملاً مستقل عمل می‌کنند.

این مسئله را در بخش‌های مختلف سازمان به‌صورت جداگانه پیاده‌سازی می‌کنند.

این می‌تواند نتیجه بیشتری در افزایش عملکرد واحدهای فردی داشته باشد، اما تأثیر کلی در سازمان، در اغلب موارد بسیار سخت است.

مزایای خیلی زیادی برای مشتریان به‌صورت سریع‌تر یا خدمات بهتر – می‌تواند از طریق دستیابی بین واحدها از بین برود.

این‌ها اغلب وارد فرایند سیاه‌چاله ایی می‌شوند که شامل چندین مرحله طولانی‌مدت است.

درنتیجه، کاملاً طبیعی است که گزارش‌هایی را می‌بینیم که بهبود عملکرد افراد را گزارش می‌دهند.

در عمل رضایت مشتری و هزینه‌های کلی بدون تغییر هستند.

به‌جای کار بر روی ابتکارات جداگانه‌ای در داخل واحدهای سازمانی، باید کل سازمان در مورد چگونگی انجام عملیاتشان، در ارائه یک تجربه متمایز مشتری به یکدیگر کمک کنند.

 

بهترین راه برای انجام این کار این است که بر روی مسیر خرید مشتریان و فرآیندهای داخلی که از آن‌ها پشتیبانی می‌شود تمرکز کنید.

این به‌طور طبیعی در انبارهای سازمان قرار دارد. برای مثال، برای باز کردن یک حساب بانکی برای مشتری نیاز به بازاریابی، عملیات، اعتبار و فناوری اطلاعات دارید.

انتقال به نسل بعدی مدل عملیاتی با طبقه‌بندی و نقشه‌برداری سفرهای کلیدی آغاز می‌شود.

 

 

مثلاً در یک بانک، خط سیر مشتری به‌طورمعمول می‌تواند به چند دسته تقسیم شود:

ثبت‌نام برای حساب جدید

تنظیم حساب و راه‌اندازی آن

افتتاح یک حساب جدید با استفاده از حساب قبلی

دریافت و مدیریت نظرات مشتری

ایجاد تغییرات در حساب‌ها

راه‌حل مشکلات خط سیرها می‌توانند بر اساس خط محصول / سرویس و بخش مشتری متفاوت باشند.

بر اساس تجربه ما هدف قرار دادن ۱۵ تا ۲۰ خط سیر برتر می‌تواند بیشترین ارزش را در کوتاه‌ترین زمان ممکن بازگرداند.

اغلب می‌بینیم که شرکت‌ها به‌سادگی سعی در بهبود فرایندهای موجود دارند.

در عوض، آن‌ها باید به‌طور کامل بر روی تجدیدنظر درباره مشتری تمرکز کنند که اغلب فرصت‌های ساده وموثرکردن فرآیندهایی برای خط سیر مشتری و ارزش عظیمی که تولید می‌کند، نشان می‌دهد.

 

مفاهیم اقتصاد رفتاری می‌توانند آگاهی در مورد فرآیند طراحی مجدد را به روش‌های هوشمندانه به ما بدهند.

به‌طور مثال می‌توان از تنظیمات پیش‌فرض در فرم‌ها، محدود کردن انتخاب برای جلوگیری از احساس غرور مشتریان و توجه ویژه به تأثیر نهایی در یک مجموعه است، استفاده کرد.

 

 

مثال واقعی :

در سال ۲۰۱۴ یک بانک بزرگ اروپایی یک طرح چندساله برای اصلاح مدل عملیاتی خود برای بهبود رضایت مشتری و کاهش هزینه‌های کلی تا ۳۵ درصد اعلام کرد.

این بانک مهم‌ترین اصلاح مسیر خرید مشتری را انجام داد:

ازجمله فرآیند وام مسکن، محتوای بازنشستگی مشتریان جدید، تجاری و شخصی و برنامه‌ریزی بازنشستگی.

در هجده ماه آینده در هزینه‌های عملیاتی پایین‌تر، تعداد مشتریان آنلاین تقریباً ۲۰ درصد افزایش‌یافته و مشتریان استفاده‌کننده از برنامه‌های تلفن همراه بیش از ۵۰ درصد افزایش‌یافته بود.

در مقاله بعدی قسمت دوم این مقاله رابررسی خواهیم کرد :

نسل بعدی مدل عملیاتی برای دنیای دیجیتال – قسمت دوم

 

با مقالات تخصصی در حوزه بازاریابی و فروش همراه مهدی کیمیایی راد باشید.